Nous avons voulu dans cet article vous détailler les différentes phases et concepts clefs liés à l’audit organisationnel.
Table des matières
Définition de l’audit organisationnel :
Un audit organisationnel est une évaluation indépendante de l’efficacité et de la conformité des structures, des processus et des pratiques d’une organisation afin d’identifier les points forts, les faiblesses et les opportunités d’amélioration.
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Quel est son objectif ?
Un audit organisationnel a pour but de prendre la mesure d’une situation problématique dans une organisation et de la résoudre. Il permet d’identifier la ou les causes. A partir de cette analyse nous pouvons faire des préconisations aux responsables et faciliter le changement au sein de l’organisation. Un ensemble de mesures adéquates sont évoquées, d’autres appliquées et permettent ainsi d’entreprendre un programme de changement.
Le programme d’accompagnement consiste à réaliser deux tâches différentes et complémentaires :
- Un processus d’évaluation qui commence avec une analyse fine et subtile de toutes les situations au sein de l’organisation. Elles débouchent sur des préconisations pertinentes.
- Un processus d’accompagnement au changement pour aider les leaders de l’organisation à rendre le milieu de travail de leurs collaborateurs propice à l’exécution des tâches et de leurs activités.
Quel est le déroulement d’un audit organisationnel ?
Le dirigeant nous sollicite. Il constate et vit des tensions importantes au sein de ses services ou de ses équipes.
Dernier exemple en date : au sein d’un établissement hospitalier, deux clans se sont formés et se disent du mal les uns des autres, voire se piège. Ils veulent prouver que leur équipe est meilleure que l’autre. Ils dénoncent des incompétences observées dans le clan adverse et réciproquement. Une perte d’efficacité est observée, l’ambiance est lourde …
PHASE 1 : PROCESSUS D’EVALUATION
Comprendre le contexte
Écouter activement les dirigeants. Cerner avec précision leur demande. Qu’attendent-t-ils de nous ?
Dans cet exemple, le directeur parvenait à voir la situation complexe dans laquelle il était, avec toutes les difficultés qu’elle représente. Cependant il n’arrivait pas à comprendre pourquoi. Pourquoi cela se passe ainsi dans son service. Pour lui c’est impensable. Il fait tout ce qu’il faut pour que ses salariés soient dans le confort pour travailler.
Trouver un accord
Nous avons passé un contrat qui consiste à décrire tout ce que nous allons faire et comment nous le ferons.
Le modèle d’intervention que nous avons convenu fut d’organiser des temps de paroles. Écouter un grand nombre de personnes impliquées dans la situation conflictuelle. Il y eut des temps d’entretiens individuels, des temps de paroles collectifs. Nous avons ainsi posé des questions, observer ce qui se joue dans la plus grande confidentialité et le respect de chacun. Nous avons obtenu un maximum de faits, de verbatim, de comportements et d’attitudes significatives.
Un questionnaire robuste
Oui car il est le fruit d’une longue expérience de présence, et questionnement. Nous n’interrogerons rien, nous écoutons ce qui a besoin d’être valorisé.
- Qu’est ce qui se passe au niveau des réunions de travail ?
- Que ressentez-vous ?
- Que dit-vous à son sujet, au sujet des autres.
- Depuis combien de temps la situation est-elle complexe ? insupportable ?
- Quand est-ce que cela a commencé ?
- Qu’a-t-il perçu de subtil ?
- Qu’est ce qui se détériore ? etc…
Des modes de réunions adaptés
Nous organisons des cercles de paroles, comme rassembler 8 à 10 personnes en groupes. Notre référent consultant explique le cadre et le fonctionnement de ce groupe. Il facilite la prise de parole, et écoute, note tout ce qui se dit pour comprendre les phénomènes interpersonnels qui se passent au sein du service. Ce genre de réunion permet de fluidifier les échanges, les perceptions, les représentations, les craintes aussi.
Lors de la phase d’évaluation, le consultant visite l’organisation au cœur de son activité. Il observe, analyse toujours dans l’objectif de comprendre les phénomènes sociaux au sein de l’organisation qui l’accueille.
Diagnostic écrit
À ce stade, notre consultant a permis à ses interlocuteurs de soulager leurs tensions, de retrouver de la clarté pour se remettre au travail. Il a également récolté de très nombreuses informations. La phase d’analyse peut commencer. Il va compiler toutes les informations, les croiser, les traiter.
A partir de ce travail un premier document est créé sous forme d’un diagnostic. Il explique les points de tensions, de blocages, leurs origines, mais surtout le processus opérant et les différents remèdes possibles.
Le premier processus dit d’évaluation est terminé.
A cet instant, le dirigeant de l’organisation dispose d’une meilleure connaissance de ce qui se passe et des raisons qui active ces difficultés.
Il a obtenu de notre part des préconisations pour envisager un changement en vue de remédier à la situation.
Il va pouvoir maintenant décider des différentes actions a entreprendre pour remédier à la situation problématique.
PHASE 2 : PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT
Le second processus dit processus d’accompagnement commence
Ecouter pour effacer la souffrance
Le processus de traitement se déploie en deux phases. Une première facultative qui consiste à faire disparaître les symptômes les plus douloureux, et de faire cesser la souffrance.
Un exemple :
Je pense à une situation où une salariée procédait à du harcèlement dirigé sur une de ses collègues. Une des premières actions fut de déclencher la procédure légale en cas de harcèlement.
Cette première phase, si la situation le justifie, est un traitement du symptôme. Ce temps est relativement court, avec des actions précises et ciblées.
Mettre en place pour assainir
La deuxième phase est un traitement dit « curatif ». Nous abordons le fond du la situation problématique et des problèmes qu’elle engendre.
Par exemple nous pourrions intervenir sur l’axe de la culture de l’entreprise. C’est un processus qui nécessite du temps, avec des interventions au niveau des équipes, ou des combinaisons d’interventions diverses ciblant différents profils. Le rapport de diagnostic qui a été présenté dans le premier processus – à l’aide du tableau de FOX -permet de mettre en avant ce qui fonctionne et dysfonctionne.
Par exemple, nous avons prescrit un processus de transformation de culture, pour passer d’une équipe qui ne se parle pas du tout à une équipe capable de partager ses ressentis, ses attentes, ses besoins dans le but de favoriser la collaboration.
Autre exemple :
Notre dernier exemple en date est une entreprise avec plusieurs agences sur trois pays européens, où la communication était déficiente, où les réunions se plaçaient à toutes les heures sans demander l’accord des parties concernées, forcément avec un taux d’absence aux réunions élevé, etc.
Nous avons alors mis en place un processus pour des équipes afin qu’elles puissent se rendre compte de l’impact de chacun de leurs comportements individuels sur le groupe.
Quel outil ?
Nous avons fait cela avec un support nommé l’Élément Humain pour lequel nos formateurs sont agréés.
En conclusion, l’audit organisationnel est temps d’assainissement que l’entreprise se donne pour fortifier ses fondations et clarifier sa vision du marché sur lequel elle évolue.