Entreprise Anonyme

Cette entreprise est la filiale d’un grand groupe pharmaceutique multinational qui conçoit, fabrique et vend des médicaments et vaccins. Une problématique diffuse, qui resurgît après plusieurs années . Dans les années 2000, l'entreprise a été l’objet d’une succession de fusions, réorganisations et restructurations qui avaient quelque peu "‘engourdi" les collaborateurs : perte d’identité, sentiment d’inquiétude diffus, interrogation régulière sur leur avenir, détachement... Cette période difficile, de 4 années, s’est achevée lorsque le nème projet de fusion a été officiellement abandonné. L’entreprise s’est alors développée et les collaborateurs se sont à nouveau inscrits dans une dynamique optimiste et engagée. Deux ans plus tard, une étude sur l’avis des collaborateurs laisse pantois tous les membres du Comité de Direction : lancée à l’échelle internationale, cette étude place la structure française nettement en deçà des résultats d’autres filiales comparables et de la moyenne du marché. Manque d’écoute, proximité défaillante, interrogations sur l’avenir sont ici mis en lumière La réaction des membres du Comité de Direction a été une réelle remise en question et redynamisation de la proximité avec les collaborateurs.

Date: 16/05/2025
Secteur: Industrie Pharmaceutique
Taille: 1500 employés

Ce qui a été mis en place

Notre approche a consisté à accompagner le Comité de Direction sur la remise en question de ses pratiques, de ses processus et de sa communication, sans pour autant remettre en cause le travail de fond réalisé dans les trois années précédentes. Un premier séminaire a permis au Comité de Direction de travailler sur sa vision partagée, d’analyser les relations et modes de communication avec les collaborateurs puis d’identifier les leviers essentiels pour les fédérer La deuxième étape a consisté en un coaching d’équipe du Comité de Direction, centré sur sa maturité collective et son efficacité en tant qu’organe de direction. La diffusion à l’ensemble des collaborateurs s’est opérée naturellement et les retours positifs ont rapidement été visibles.

Les bénéfices

De l’avis du directeur général, d’importants résultats ont été enregistrés en quelques mois sur différents plans : À titre individuel : chacun des membres du Comité de Direction a une meilleure connaissance des autres et il y a une meilleure prise de compte des contraintes associées à chaque fonction ; la cohésion du Comité de Direction a augmenté. « Ça fonctionne plus vite et mieux, il y a moins de tergiversations et plus de franchise », notent-ils. Pour la filiale, ils ont identifié et mis en route 3 grands chantiers : Appartenance, Reconnaissance et Sens. Les membres du Comité de Direction ont pris ces sujets en main et les font avancer. Ils ont aussi embarqué tous les managers autour des valeurs et de l’évolution des pratiques managériales.

Modèles utilisées

Les 6 niveaux logiques de la Vision de V. Lenhardt, le Diagramme Relationnel D. Rondel et le savoir être.

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