Conduite du changement : les 4 études de cas indispensables pour tout comprendre !

Le monde professionnel est en contante évolution. Les entreprises doivent s’adapter rapidement face aux conditions du marché et aux attentes des clients qui ne cessent de changer. Dans ces conditions, la conduite du changement apparaît comme une méthode nécessaire à appliquer pour les entreprises qui souhaitent rester à la pointe de la performance et garder leurs employés.

À travers cet article, nous explorons à travers quatre de nos études de cas l’illustration de nos méthodes en condition réelle . Nous vous expliquons comment différentes organisations ont intégré la conduite du changement pour atteindre leurs objectifs de manière concrète.

La conduite du changement : qu’est-ce que c’est ?

La conduite du changement permet de gérer les transitions organisationnelles de manière efficace. Par ce biais, on identifie :

• les besoins de changement,
• la communication à mettre en place,
• les parties prenantes à mobiliser,
• les mesures à mettre en œuvre pour favoriser l’acceptation et l’adoption du changement au sein de l’organisation.

Cette approche méthodique vise à minimiser la résistance au changement, créer un environment de travail attractif porté sur la réussite de chacun.

Nos 4 études de cas sur la conduite du changement en entreprise

Toyota Motor Manufacturing France

Cette entreprise de l’industrie automobile de 3 800 employés possède un site historique à Valenciennes. Son environnement économique et social s’est retrouvé endommagé. Face à la démotivation des salariés, la direction a envisagé de renforcer les relations entre les lignes hiérarchiques.

Ce que nous avons mis en place :

Chez dBo, nous avons conçu un programme de formation managérial sur mesure pour répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise. Après validation d’un projet pilote, le programme a été organisé ainsi :

1. Organisation d’une formation, d’une durée de trois jours répartis sur neuf mois à destination des managers : l’objectif ici était de revisiter les fondamentaux du management, tout en appliquant des méthodes de remise en question. Englobant tous les niveaux hiérarchiques, ces journées ont permis de favoriser la communication au sein des équipes. Les participants ont ainsi pu renforcer leurs compétences managériales nécessaires au soutien du lean manufacturing, cette méthode visant à optimiser les temps de production tout en éliminant les gaspillages.
2. Accompagnement personnalisé d’une demi-journée pour chaque manager : chacun a pu s’y approprier les bases du management en pratique. À cette étape, il s’agissait d’ancrer durablement les comportements managériaux, tel que l’adaptation du style face aux différentes situations et aux différents collaborateurs, mais aussi encourager l’autonomie ou exercer l’autorité. Il s’agissait également de gérer les relations interpersonnelles et de développer la cohésion et l’efficacité collective des équipes.
3. Conclusion du programme avec un séminaire d’une journée : réunissant tous les managers impliqués, cette journée aura permis d’évaluer les progrès réalisés. Pour cela, des indicateurs de signaux faibles avaient été mis en place dès le début de la mission. Chacun a pu évaluer sa progression en fonction de ces indicateurs.

Quels ont été les bénéfices ?

C’est un bilan de formation très positif qui a été mesuré au terme de ce programme de formation ! La communauté managériale de l’entreprise a vu les évolutions suivantes :

• La culture organisationnelle s’est développée de façon humaine et concrète ;
• La conduite du changement s’est trouvée facilitée, face à des contraintes de production adaptées ;
• Les performances de chacun et de tous ont été améliorées grâce à la dynamique collective ;
• Les compétences de leadership ont été améliorées par plus de proximité et un meilleur partage de la représentation des équipes.

BA Systèmes

BA Systèmes est une entreprise de 110 salariés en expansion sur un nouveau marché prometteur : l’industrie de l’automatisation. Pour cela, elle a dû embaucher de nombreux collaborateurs, de l’ordre de +30 % en 18 mois. Face à cette croissance rapide, divers problèmes humains ont été engendrés : la perte de savoir-faire technique, tout d’abord, mais aussi la perte progressive de la culture d’entreprise. Il a aussi fallut intégrer les nouveaux employés tout en gérant une augmentation du turnover. Les coûts et délais s’en sont retrouvés dépassés sur plusieurs projets. Les relations de proximité et l’entraide entre les salariés avaient été jusque là, les piliers de la croissance et du succès de l’entreprise. Dans ces conditions malheureusement, ils n’ont pas été suffisants pour garantir le bon fonctionnement de l’entreprise au quotidien.

Ce que nous avons mis en place :

Après avoir effectué un diagnostic de terrain, à travers des entrevues auprès des collaborateurs et des managers, nous avons construit un programme de formation managériale adapté aux besoins de l’entreprise. Il s’est déroulé ainsi :

1. Organisation d’une formation de cinq jours, échelonnée sur une période de six mois : une période pendant laquelle chaque manager a pu s’approprier les fondamentaux du management, en adoptant les styles de management aux situations et aux collaborateurs, en développant l’autonomie de chaque membre de son équipe et en exerçant son autorité tout en gérant les relations interpersonnelles. Le but étant d’atteindre le développement de la cohésion et l’efficacité collective de chaque équipe.
2. Organisation d’un séminaire d’une journée et demi, neuf mois après la fin du programme : les participants à la formation ont été regroupés pour faire le bilan de leurs objectifs. L’évolution des pratiques managériales a été abordée, et les actes de management courants qui n’étaient pas encore maîtrisés ont été approfondis.

Quels ont été les bénéfices ?

Voici les résultats qui ont été observés suite à ce programme de formation, au sein de l’équipe managériale de l’entreprise :

• Les comportements managériaux conformes aux valeurs de l’entreprise ont correctement été partagés et diffusés ;
• Tous les managers ont appliqué des pratiques homogènes dans un soucis de cohérence auprès des collaborateurs ;
• Le management a connu une amélioration continue et stable.

PSA Slovaquie

Le marché de l’automobile à fait face à une forte augmentation de la concurrence ces dernières années. Dans ces conditions, l’usine PSA s’est retrouvée devant la nécessité d’accroître sa productivité. Bien qu’étant des professionnels compétents, les quelques 4000 collaborateurs manquaient d’initiatives. Très réactifs sur le moment, ils n’anticipaient en revanche aucune des problématiques longs termes de la société. Dans cette situation, la direction a souhaité transmettre à ses salariés une dynamique de responsabilité et d’efficience. C’est ainsi qu’ils ont fait appel à nous, pour que les consultant dBo accompagnent les 110 dirigeants et cadres de l’entreprise.

Ce que nous avons mis en place :

Nous avons mené une formation au sein de l’entreprise, dont l’approche a permis de propager une nouvelle culture à l’ensemble du personnel. La formation s’est déroulée ainsi :

1. Organisation d’une formation pour tous les cadres, de direction ou intermédiaires : chacun d’eux a été formé sur les mêmes outils, suivant la même démarche. Ce qu’on visait ? Développer les compétences managériales au sein de l’entreprise.
2. Mise en place d’un accompagnement individuel sur le terrain : chaque cadre a pu appliquer les connaissances qu’il a acquises, supervisé par l’un de nos formateurs. Ainsi, il a pu adopter et diffuser de nouveaux comportements, des attitudes durables et adaptées au rythme vécu en conditions réelles.

Quels ont été les bénéfices ?

• Les managers ont pris l’habitude d’utiliser les outils appris en formation ;
• De nouveaux comportements sont apparus, plus responsables et les suggestions d’améliorations spontanées ont connu une hausse de 30% ;
• Les équipes ont instauré des groupes de travail sur l’amélioration des relations. De possibles synergies transverses ont pu être abordées, à la fois entre unités du site mais aussi entre les équipes de production et de maintenance, ou bien même entre les équipes du matin et celles du soir ;
• Le service des Relations Humaines a épaulé les cadres tout au long de la mise en place d’entretiens trimestriels. Ces bilans ont permis le suivi du développement des collaborateurs.
• Enfin, les cinq chefs du personnel d’unités et le coach internes ont pu suivre une formation à l’accompagnement individuel et collectif. Ainsi, ils perpétuent la démarche en interne.

EHPAD – Entreprise Anonyme

Le dirigeant de cette structure s’est retrouvé face à une urgence : les chefs de services avaient un turn-over croissant depuis 10 ans. L’accompagnement par nos consultants était nécessaire.

Ce que nous avons mis en place :

Après quelques échanges de différents acteurs clés de l’entreprise, le sujet majeur est ici la cohésion d’équipe. Une équipe que nous allons solliciter et qui sera composée du comité de direction et des chefs de services. Nous avons proposé une journée de formation.

Voici ce que nous avons entrepris :

1. Organisation d’une journée de formation auprès du comité de direction et des chefs de service : L’idée, mettre en place des systèmes apprenants pour mieux communiquer, échanger des signes de reconnaissance et être en mesure de déléguer quand c’est nécessaire.

Quels ont été les bénéfices ?

Le bilan de cette formation aura été positif. Voici les principaux points :

• Les communications se sont retrouvées améliorées : plus d’authenticité et plus de compréhension mutuelle pour une cohésion de groupe renforcée ;
• Afin de stimuler la régulation au sein même de l’organisation des équipes, des méthodes de travail approfondies et axées sur les sensibilités ont été appliquées.

Conclusion

Lorsqu’elle est convenablement orchestrée, la conduite du changement permet un mise en place en douceur de changements opérationnels complexes. La formation et la mise à plat de la situation avec un regard externe est (selon nous) le meilleur moyen possible pour mener à bien le changement organisationnel dont une entreprise a besoin.

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